來源/聯(lián)商網(wǎng)
作者/沐九九
頭部零食品牌之間的戰(zhàn)事還懸而未決，大批折扣零食店又來了。
以量販零食品牌“零食很忙”為例，2022年品牌實現(xiàn)零售總額 64.4 億元，綜合毛利為 18%-20%，門店數(shù)量超過 2000 家。僅去年一年，就開出了1200多家門店。
無獨有偶，贏商大數(shù)據(jù)重點監(jiān)測的24城5萬㎡以上購物中心內(nèi)，同為折扣零食店的好特賣HotMaxx和嗨特購，從2021年到至今新增門店分別為150家和70家。
然而去年臨期食品倒閉潮余溫猶存，折扣店還是一門好生意嗎？
01
從輝煌走向沒落
臨期食品催生的折扣經(jīng)濟
早期，在線下臨期食品折扣店出現(xiàn)之前，國內(nèi)折扣賽道已經(jīng)有大批選手存在。比如線下常見的街邊尾貨店、2002年進入中國的奧特萊斯，以及此后陸續(xù)上線的唯品會和拼多多，它們都在發(fā)力中國折扣零售市場。
根據(jù)唯品會招股書顯示，2010年中國折扣零售市場規(guī)模還只有565億元，到2021年，這一市場規(guī)模達到1.62萬億元，11年翻了近30倍。
而在折扣零售業(yè)態(tài)爆火上，臨期食品可謂功不可沒。
尤其在新冠疫情爆發(fā)后，原本就存在產(chǎn)能過剩的零食行業(yè)，又因為各大品牌滯銷嚴(yán)重，導(dǎo)致不少臨期產(chǎn)品堆積，無法再被送上貨架。另一方面，受疫情影響，對購買日漸謹(jǐn)慎的消費者，也開始對臨期食品產(chǎn)生偏好。在此基礎(chǔ)上，集合臨期食品的折扣店迎來爆火。僅2020年-2021年期間，臨期食品折扣店新增企業(yè)注冊數(shù)量突破個位數(shù)，2021年達到68家。
與此同時，紅杉中國、真格基金、創(chuàng)新工場、金沙江創(chuàng)投等資本入局，也在催熱臨期食品行業(yè)。比如，好特賣在創(chuàng)立不久后就拿下金沙江創(chuàng)投、云九資本和日出資本投資的數(shù)千萬人民幣的A輪融資；主打臨期食品的Boom Boom Mart繁榮集市也在短時間內(nèi)獲得兩輪融資，其中一輪還來自元氣森林背后的挑戰(zhàn)者資本。
根據(jù)上海證券公布的數(shù)據(jù)顯示，到2021年時，臨期食品的市場規(guī)模已經(jīng)快速增長至318億元，預(yù)計2025年將達401億元。
然而僅兩年時間，臨期食品行業(yè)就陷入瘋狂倒閉潮，大批臨期食品折扣店在逆風(fēng)起盤后又迅速退場。
以立志成為中國式唐吉訶德的Boom Boom Mart繁榮集市為例，其在成立第一年時間就開店超20家，營業(yè)額突破1.5億元，大有向好之勢，然而在2022年就因卷入與供應(yīng)商的合同糾紛訴訟而不得不停頓，申請破產(chǎn)。與此同時，曾經(jīng)將臨期食品作為主流的好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo等也在尋求轉(zhuǎn)型。
而資本市場的冷淡更是給臨期食品賽道再添一抹暗淡。在2022年期間，整個臨期食品行業(yè)的投融資數(shù)量減退至不及前年的一半，資本對臨期食品折扣行業(yè)的喜愛明顯大打折扣。
這并不意外，和傳統(tǒng)商超相比，臨期食品店的貨源本身就缺乏穩(wěn)定性，且數(shù)量有限，因此，當(dāng)發(fā)展到后期，尤其是入局者增多，僧多肉少的情況下，其行業(yè)弊端明顯加重，這就導(dǎo)致不少店鋪后期因找不到貨源不得不選擇倒閉退場。
既然如此，折扣店是否還有未來的疑問，也在資本和商人之間頻頻發(fā)出。
02
軟硬折扣相較量
中國折扣店的抉擇
有意思的是，對比中國臨期折扣商迅速走向熄火，飽受質(zhì)疑的境遇，美國最大的臨期品零售商Dollar Tree卻存活了數(shù)十年，且擁有超過15000家門店。
這并非個例。日本“折扣之王”唐吉訶德在全球受困于疫情陰影時，仍能做到在海外逆向擴張門店，到2020年擁有近800家門店，年收入達16819億日元，并成為日本收入排名第四的零售企業(yè)。
再比如德國著名的折扣超市奧樂齊，在全球擁有上萬家門店，且在去年沃爾瑪、永輝、家樂福等大批零售超市在中國市場關(guān)門時，品牌仍然保持逆勢增長，且揚言要在上海開設(shè)500-600家門店。
同樣標(biāo)舉折扣，中國和國外零售商之間可謂天壤之別。
這是因為，盡管都是宣稱“折扣”，但其模式卻各不相同。一般來說，折扣店有硬折扣和軟折扣之分。硬折扣是指通過減少SKU和運營成本，來搭建垂直供應(yīng)鏈，推出自有品牌，從而降低渠道的零售價；而軟折扣則是通過銷售尾貨、壓箱貨、金融抵押品，以產(chǎn)品本身不足為由，實現(xiàn)超低價格，獲得第一批客流。
比如，奧樂齊就是典型的硬折扣模式。在奧樂齊，有90%以上的商品屬于自有品牌，遠遠高于同行業(yè)競爭對手；同時，品牌還遵循著“有限SKU創(chuàng)造無限價值”的原則在精簡SKU，其店內(nèi)SKU從早期300個到現(xiàn)在也僅1800個左右，多數(shù)品類只提供2-3個品項進行選擇。這就導(dǎo)致奧樂齊在部分市場的價格能夠做到比沃爾瑪?shù)?5%左右，而其單個SKU年銷售額是沃爾瑪?shù)?2倍以上。
同樣，即使是號稱美國最大臨期品零售商的Dollar Tree，其門店內(nèi)的臨期產(chǎn)品也僅占20%，其余商品都是自有品牌或者與品牌商合作的專供產(chǎn)品。
唐吉訶德也是采取軟硬折扣相結(jié)合的模式，其店內(nèi)SKU高達45000以上，品類有生鮮熟食、食品、日用品、化妝品、服飾包包、電器、二手奢侈品等，不只是臨期尾貨，包括新產(chǎn)品和貼牌產(chǎn)品等均在售賣。
反觀中國折扣零售市場，倒下的那批折扣店，無不是將軟折扣作為單一經(jīng)營模式，將產(chǎn)品銷售重點放在臨期食品上。
然而正如上文所說，臨期食品最不可避免的就是貨源問題。據(jù)統(tǒng)計，一線銷售商們從去年開始對庫存進行精細化管理，嚴(yán)格控制訂貨量和庫存，這意味著庫存的周轉(zhuǎn)尾貨就越來越少。
與此同時，由于一些商品儲存環(huán)境較為嚴(yán)格，儲存不當(dāng)容易變質(zhì)，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定性的這一問題，也給行業(yè)帶來負(fù)面困境。
因此，到了后期，折扣店軟硬折扣的模式選擇，將直接決定品牌發(fā)展。硬折扣模式往往能通過穩(wěn)固的供應(yīng)鏈走向強大，而軟折扣卻有可能因為供應(yīng)端問題出現(xiàn)后勁不足，直接影響產(chǎn)品銷售和公司規(guī)模，最終走向窮途末路。
03
向硬折扣轉(zhuǎn)型
中國折扣店供應(yīng)鏈的較量
回到最初，折扣店還值得做嗎？
前幾年，淘寶、天貓和京東占據(jù)了整個電商平臺，然而后來的拼多多還是通過低價優(yōu)勢殺出一條血路，并迅速崛起成為主流電商之一。因此，低價折扣在消費群體中始終具有吸引力，物美價廉仍是消費市場的普遍追求。
更重要的是，正如國外折扣店大多在經(jīng)濟下滑的背景下崛起一樣，受疫情影響后，消費者更加理性的消費習(xí)慣，讓其更青睞于性價比高的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，在產(chǎn)品上聚合且同時不會讓消費者覺得消費降級的折扣店成為能夠滿足多元化需求的選擇。
但關(guān)鍵是，中國折扣店怎么才能保持低價吸引力？答案肯定不再是臨期食品的，而是硬折扣或軟硬兼顧的折扣模式。
比如，奧特樂、零食很忙等折扣店之所以在臨期食品店瘋狂倒閉潮中能夠幸免于難，根本就在于其早期就在探尋硬折扣的業(yè)態(tài)模式。
奧特樂在選品上一直堅持“寬品類、窄品牌”，即在保證商品品類豐富的同時，只在一個品類中提供少量的品牌來供消費者選擇。
同樣，零食很忙也在有意弱化品牌，將產(chǎn)品以品類的形式進行銷售，最直接表現(xiàn)在其選購的品類多而全，但同時品類中的品牌既有大眾耳熟能詳?shù)膹妱萜放疲灿胁凰愠雒娜鮿萜放啤１热缭诘陜?nèi)不乏看見1.2元一瓶的礦泉水，2.9元的樂事薯片等大品牌商品，同時還有許多叫不出名字的小品牌產(chǎn)品。
既然售價較低，這些折扣店是如何實現(xiàn)盈利的？
首先是做自有品牌，通過直接連接生產(chǎn)商來降低利潤。比如奧特樂就打造出自有品牌“肚咕咕”，并推出了螺螄粉、牛肉干等產(chǎn)品，其銷售的產(chǎn)品也以品牌折扣和自有品牌為主。
其次就是通過弱勢品牌來獲取利潤。
一般來說，店內(nèi)常見的低價品牌，比如2塊錢左右的可口可樂、元氣森林等，這些屬于引流產(chǎn)品，利潤空間有限。相反，在這類商品旁邊，能夠引起你購買欲望且不知名的產(chǎn)品才是真正的獲利來源，價格貴且利潤高。
當(dāng)然，這些產(chǎn)品在不經(jīng)意間收割你的錢包時，也在吸引商家入局銷售。
比如去年10月，盒馬在上海開出首家盒馬生鮮奧萊店，主打折扣生鮮商品和凍品；之后，家家悅與盒馬也幾乎同時入局，并推出了自己的自有品牌；物美超市也在近日開出了一個80平米的“美淘”折扣店。
然而當(dāng)入局者增多，這場折扣店之間的較量，勢必成為高手之間供應(yīng)鏈的比拼。誰主沉浮，尚未可知。
