來源： 零售圈 零售荊言
日前，筆者的文章《商超生意慘淡的原罪：賣貨架》發表后，引起了諸多關心實體商超同行議論。更多讀者認為隨著實體零售進入存量競爭，線上購物模式的興起和普及，量販折扣和即時零售的大力滲透，以商品陳列資源售賣為主要手段的盈利方式，隨著信息差的消失，從一線城市開始，向下逐步延伸即將退出歷史舞臺。如果說供貨商還可以通過合同變更、裸價采購等形式和轉變了觀念商超繼續合作的話，那么購買商超場地資源和貨架的主力---聯營商，將成為左右商超是否能夠持續經營的“定時炸彈”。
1
自埋引線的聯營模式
20年前，有一個心懷夢想的浙江小伙小陳，敏銳的觀察到，他們的一些老鄉，開超市的速度快的驚人，于是他也組織了幾個同齡有血緣關系的小伙伴，揣著不多的資本，在當時經濟欠發達地區開始了零售生涯。
進入這個行業以后，他驚喜地發現，這是一個資金周轉很快的生意，看上合適的物業，付不多的租金租下來，畫好布局圖，裝修設備都可分期付款，1/3位置最好的區域外租，收取固定租金，超市內水果、肉品、水產、面點、熟食、烘焙、散裝商品、南北干貨、個護日化、冷凍產品等耗費人力物力的品類，全部以租賃（收取固定租金）和聯營（根據銷售額扣點）的形式合作（以下統稱為：聯營商），按實銷月結，經銷、聯營的合同費用加場外租金一算，收入大于物業房租，且供應商沉淀的資金，還可以拿出來再簽下一個物業。
如此往復，小陳及合伙人的開店速度大增，在“專業的人干專業的事”的借口迷幻下，聯營的合作伙伴也越來越多，但他和他的團隊成員，并沒有參與到任何一個類別的經營之中，雖然小陳是超市的法人，有時連一個商品的價格都動不了，因為聯營商的員工，只聽從給他發工資人的指令，而小陳，卻好像成為了局外人。
這種依附外力的野蠻生長，小陳和他的合作伙伴搭上稀缺終端的列車，乘著經濟快速發展和城鎮化的東風，和聯營商各取所需你儂我儂的度過了很長一段的美好時光。當增量停滯，小陳發現，他所擁有貌似強大團隊，沒有核心競爭力，更談不上有抵御風險的能力，而曾經如膠似漆的合作伙伴，以前固若金湯的真誠友誼，在困難來臨之際，如紙糊的燈籠一般，不堪一擊。小陳看著已經出現空場的超市說，現在一個季度，賠掉以前半年的利潤，但團隊的經營能力，卻不是短時間能夠鍛煉出來的。當時自己埋下的引線，正在點燃隨時可以毀滅他事業的定時炸彈。
2
聯營商樸素的真理
聯營商對于超市的選擇，像極了散戶在股市的投資，“追漲殺跌”是其本能，有好的賣場，再高的租金、扣點，甚至四處托人，送錢送禮搭關系給好處費也要拼得一席之地，目的就是借助賣場的高人流、高銷售獲得利潤，為此，員工、商品、設備都由聯營商自備，所獲得的權利就是在合同簽訂的品類范圍內，自由選擇商品，自己確定商品的價格，甚至有些超市對于這類聯營商，只給一個繳款碼，具體經營哪些商品，定價多少，聯營商自己定，下月只是根據這個聯營商的銷售額，扣除合同約定比例的扣點和費用，返還聯營商，這種松散的合作，聯營商只有一個目標，用最低的成本，創造最高的利潤。至于超市的形象、顧客的感受，甚至商品的品質，都不是其考慮的重點。大部分聯營商商品的加價都在成本的2-3倍（個別生鮮類聯營商除外，扣點低，加價也低），“如果沒有這個加價率，各種費用算下來，我們就沒有利潤”，一個經營南北干貨的聯營供應商告訴筆者。而一旦銷售下降，聯營商唯一的說辭就是“沒顧客”。也不會想著，如何和超市一起去挽回顧客，因為我付給超市的費用，要換來的就是超市負責提供源源不斷的高人流。
依附于商超軀體上的聯營商，將獲得的部分利潤分給了超市，看似雙贏的結果，但這種只攫取而不維護的行為，逐步失去了共同賴以生存的基石--顧客。顧客流失，聯營商無利可圖時，會毫不猶豫的撤離超市，不會有一絲留戀，當時為了進場有多熱情，撤場的時候就有多絕情。因為超市和聯營商本就是只能共享樂，而不會共患難的，用露水夫妻來形容，也不為過。這家店客流少了，再想辦法去尋找有客流的超市，還是老手段，還是老打法。
3
炸彈引爆后的一地雞毛
超市不遺余力壓榨聯營商利潤最大的害處，是雙方對于商品質量的忽視，甚至有聯營商刻意尋找市場最低價的商品，行業中人都很清楚，就商品而言，突破合理成本的價格只能是以犧牲品質為代價，當面點聯營商為了降低人工成本，減少現場加工的單品數，主要以銷售毛利高的工業品為主時，當熟食聯營商，不在現場制作，購進鹵味制品且反復加熱銷售時，當大肉聯營商以凍肉當做鮮肉以低價來迎合超市的促銷活動時，當乳品聯營商將超市當做處理臨期商品的主戰場時，一葉障目的做法，在短時間，看似沒多大影響，但超市和聯營商忘了，我們的顧客是最聰明的，他們用雙腳投票，用漸漸遠離你的姿態，回應了急功近利的做法。
積重難返之時，超市以妥協的姿態降低聯營費用，在此情況下，聯營商采取的是更加壓縮成本投入，在銷售額下降的前提下，維持不虧錢是聯營商的底線，增加投入或開發新品這種生意比較好的時候都你不做的改變，現在更不會去做了。
繼續一段時間，聯營商撤場不可避免。超市和聯營商之間的矛盾，便點燃了埋藏已久的炸彈。如同夫妻離婚一般，好和好散的有，互相抱怨，惡語相向的也不在少數。但隨著商超整體生意的疲軟和自營比例的逐步增加，這種老的聯營模式也很難找到合適的落腳點，聯營商和超市都走到了必須選擇的十字路口。
4
信任，共生重塑的基礎
曾經的意氣風發的小陳，現在已是兩鬢斑白的老陳，他說：造成由多個聯營供應商，共同組成超市銷售主力的模式，是過去的那個時代是效率最高的組合，沒有對錯，存在即合理，只是在現有狀況下，已到了非變不可的境地，超市找不到只為超市吸引客流的聯營商，而聯營商也很難找到如前幾年客流盈門的超市。放下雖然同船共乘，但始終零和博弈的算計，自己看來，是雙方當下最優的選擇。老陳繼續說道：對于標品，我們堅決收回自營，原來的聯營商，合適的轉化為供應商，不合適的，就不再合作了，商品選擇權、定價權要拿在自己手里。
我最近多次帶領生鮮聯營商一起去經營比較好的體系去學習，錨定我們能做到的學習榜樣，照著榜樣的標準去做。同時，我將我的房租、水電等成本公開，和聯營商共同設定采購、加工和銷售標準，我也投錢，增加設備或流動資金，和每一個聯營商成立一個類似于股份制的小團隊，具體操作的師傅也可以參股或拿技術股，共同設定目標，賬務公開，盈虧按按約定分成，當然了，我的承受能力強一些，如果短期虧損，我就多承擔一些，具體干活師傅或員工，基本工資是必須保證的，以前的合作關系，更多的是雙方的猜忌，我作為領頭人，我先做出表率，透明公開，拿誠信去換信任，在嚴酷環境下的抱團取暖，總要有人先伸出橄欖枝，我選擇了我自己先釋放善意，獲得合作者的信任。爭議很大，但我還是覺得去試試，因為我覺得方向是正確的。這是超市和聯營商共同渡過難關最優的選擇。老陳這樣說。
結語：
實體零售需要正和博弈。
現今，超市和聯營商一貫以來，形成的互不信任的零和博弈，在可以看到的前方，路越走越窄。當超市憑借自身的規模優勢，與聯營商獨特的產品、資源和技術能力深度融合，當雙方以信任為基石，共享資源、優勢互補，共同應對市場變化帶來的挑戰，創造出更大的商業價值。正和博弈不僅是實體零售發展的必然選擇，也是推動整個商業生態系統健康、和諧發展的關鍵。首先釋放善意和選擇相信，可能是最難的一步。
